Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ І ФУНКЦІОНУВАННЯ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Модуль 1.
Питання для самоперевірки
1. Основні моделі інформаційно-консультаційних служб?
2.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих при міністерствах?
3.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих на базі університетів?
4.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих на базі обєднань сільхозвиробників?
5.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих у складі комерційних фірм?
6.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих приватних консультантів?
7.Дайте визначення інтеграційних функцій ІКС.
8. Особливості змішаної моделі інформаційно – консультаційної служби.
9. Складові інноваційних перетворень.
Змістовний модуль 3.
1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
2. Організація служби контролінгу на підприємстві
3.Структура і склад служби контролінгу
4. Професіональні, особистісні якості та функції контролера
Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, які здатні вирішувати весь спектр проблем підприємства і в той же час не дублювати функції одна другої. Тому слід звернути увагу на те, що при впровадженні контролінгу на підприємстві не завжди доцільно створювати службу контролінгу (табл. 3).
Таблиця 3
«Плюси» і «мінуси» створення служби контролінгу на підприємсті
«Плюси» створення служби контролінгу | «Мінуси» створення служби контролінгу |
З’явиться конкретна особа (контролер), яка нестиме відповідальність за результати роботи і виконання покладених на неї обов’язків | Необхідно змінювати усталену організаційну структуру управління, обґрунтовувати, для чого це потрібно. Важко знайти спеціаліста, який міг би працювати в якості контролера, скоріш за все, потрібно навчати когось із працівників. |
Інформація про фінансово-економічне становище підприємства буде зосереджена в одному місці і її можна буде одержувати досить оперативно. Можна швидше досягти введення єдиних стандартів і правил планування, контролю, обліку і звітності по підрозділах, що значно полегшить комп’ютеризацію процесу управління. | Виникнуть проблеми із підрозділами підприємства, у яких одні функції будуть вилучені, зате появляться інші додаткові функції. |
Плани всіх підрозділів будуть краще скоординовані і перевірені на правдоподібність, якщо цим питанням буде займатись одна служба. Зменшаться тенденції до ізоляції підрозділів. | Існує небезпека надмірного посилення впливу служби контролінгу на інші підрозділи, що викличе незадоволення в колективі. |
Питання, створювати чи не створювати самостійну службу контролінгу на малих та середніх підприємствах, вирішується практично автоматично – не створювати.
Організаційну форму контролінгу на великих підприємствах обирають, виходячи із низки критеріїв з врахуванням специфіки конкретного підприємства. В таблиці 4 наведено порівняння трьох варіантів організації контролінгової діяльності на підприємстві:
- створення окремої служби контролінгу,
- створення групи в складі планово-економічного відділу
- створення тимчасової групи.
Таблиця 4
Порівняння різних варіантів організації контролінгової діяльності на підприємстві
Завдання контролінгу | Служба контролінгу | Група в складі планово-економічного відділу (ПЕВ) | Тимчасова група | |||
Плюси (+) | Мінуси (‑) | Плюси (+) | Мінуси (‑) | Плюси (+) | Мінуси (‑) | |
Створення системи збору оперативної інформації | Збір інформації відбувається швидко | Конфлікт інтересів ПЕВ та служби контролінгу | Відсутність конфлікту інтересів ПЕВ та служби контролінгу | Традиційне мислення працівників ПЕВ може гальмувати контролінгову діяльність | Виконання роботи тільки через накази фінансового директора, повільно | |
Аналітичні звіти по затратах для керівників | Складання якісних корисних звітів | Аналіз ПЕВ стає непотрібним | Складання якісних корисних звітів | Відсутня альтернативна точка зору, висновки – лише зі сторони ПЕВ | Звіти високої якості, працює команда спеціалістів із різних відділів | Невизначеність із термінами складання звітів |
Збільшення рівня деталізації інформації про затрати | Збір даних здійснюється достатньо швидко | ПЕВ може відмовитись від переходу на нову систему | ПЕВ може відмовитись від переходу на нову систему | Виконання роботи тільки через накази фінансового директора, повільно | ||
Рекомендації з ціноутворення за видами продукції і послуг | Одержання якісних результатів | Інші служби можуть відмовитись надавати необхідні дані | Одержання якісних результатів | Цінні рекомендації спеціалістів з різних відділів | Ігнорування підрозділами рекомендацій групи | |
Аналіз документообігу | Відділ контролінгу – цент аналізу документообороту | Група контролінгу – цент аналізу документообороту | Це завдання може відійти на другий план, оскільки у ПЕВ є безліч інших завдань | Невизначеність відповідальності за підтримання схем документообігу в активному стані |