Виробничого персоналу
Система професійно-кваліфікаційного просування
Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку.
Підсистема розвитку персоналу - це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням інтересів працівників і потреб виробництва. Основними завданнями цієї підсистеми є:
- закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників;
- забезпечення раціонального їх використання;
- створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи;
- своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами.
Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника.
Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:
- послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до
вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;
- планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі
найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;
- безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного
рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;
- інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;
- матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.
Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути:
в межах професії - підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;
міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покращення умов праці, формування працівників широкого профілю;
лінійно-функціональним - вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);
соціальним - перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).
Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів.
Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні передумови: широкий діапазон професій і робіт за рівнем складності, розвинута система підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних форм праці і її стимулювання.
Щоб забезпечити гарантію просування працівника, його потрібно вести цілеспрямовано на основі річних і перспективних планів, які будуються за схемою — «бригада—цех—підприємство» і затверджуються керівником. У планах визначається потреба в працівниках за професіями і розрядами як на поточний період, так і на перспективу; прогноз на перспективу дефіцитних професій у зв'язку із зміною зовнішнього середовища, розвитком НТП, визначаються джерела забезпечення працівниками в розрізі професії і рівня кваліфікації, в тому числі за рахунок підприємства, розробка плану і схем просування за професіями в цехах, розробка вимог до кандидатів за рівнями; розробка схем професійного просування кожного працівника і контроль за виконанням плану просування працівників.
Методом планування загальної кількості переміщення працівників є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити додаткову потребу в кваліфікованих працівниках різних професій і пов'язати цю потребу з внутрішнім і зовнішнім ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників за різними причинами планується за рахунок працівників своєї організації.
План індивідуального просування працівника складається на основі:
—особистих інтересів працівників;
—загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;
—рекомендації про професійну здатність;
—наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівника.
Підбір кандидатів на просування передбачає співбесіду з працівником, з'ясування інтересів і наявність вакантних місць.
Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка програм, навчання, підведення підсумків (екзамени), підготовка працівників різних професій.
Слід відмітити, що «професійно-кваліфікаційне просування» і «кар'єра» є близькими, але не тотожними. Під «професійно-кваліфікаційним просуванням» розуміють запропоновану організацією послідовність різних сходинок — робочих місць, становища у колективі, які працівник може пройти. «Кар'єра» ж це фактична послідовність просування по службі. Збіг наміченого шляху професійно-кваліфікованого просування і фактичної кар'єри в практиці буває досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Завдання менеджера з персоналу полягає в управлінні просуванням всіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень.
4. Підготовка і формування резерву керівників
В організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань:
—виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;
—підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;
—забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження
на них нових працівників.
Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами:
—в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — молодими спеціалістами;
—у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так і з інших;
—керівників вищого рівня - шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних працівників.
Резерв для заміщення керівних посад — спеціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей.
Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.
Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:
—одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов’язків, або в перспективі — це оперативний резерв;
—друга група — молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років — стратегічний резерв.
Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні:
—бути персональними і включати конкретні варіанти просування працівника;
—грунтуватися на типових схемах просування.
Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:
—матеріали останньої атестації;
—підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на
заміщення;
—матеріали особових справ;
—результати співбесіди;
—відгуки безпосередніх керівників.
Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.
Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, - виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.
Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення.
Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:
—відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода
ми експертних оцінок і тестування;
—результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;
—ступінь підготовленості кандидата.
Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.
На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — вищого, середнього і нижчого Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації.
Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у фірмах є:
—індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;
—стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому;
—навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;
—надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник;
—короткотривалі семінари;
—постійно діючі курси для керівників різних рівнів;
—самоосвіта за індивідуальними планами;
—планомірне горизонтальне переміщення;
—робота в складі колективних органів.