В ДЕТАЛЯХ И ПОМИНУТНО — 2

Ошибка № 5.

ОБЪЯСНЯТЬ, ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ,

Обстоятельства переменчивы, принципы никогда.

Оноре де Бальзак

Сейчас мы рассмотрим немного другой случай. Заказчиком тренин­гов не всегда является собственник бизнеса или генеральный директор, которые привыкли делегировать сложные задачи специалистам, четко обозначив, какой результат они хотели бы получить, и оставляя выбор средств полностью за нами. Достаточно часто переговоры о проведении тренинга, проектной группы, рабочей группы, «круглого стола» ведутся с начальником отдела, направления, департамента, который очень боится, что результаты мероприятия не удовлетворят руководство. И вот тогда искреннее любопытство к нашей работе принимает гипертрофированные формы, вплоть до предложения расписать тренинг по минутам и объяс­нить цель каждого нашего шага и рассказать, как он будет совершаться.

Относительно недавно я попала в подобную ситуацию, когда одно­му из департаментов крупной корпорации необходимо было прове­сти проектную группу с целью оптимизации схемы взаимодействия агентов одного из ключевых бизнес-процессов данной организации. После описания ситуации руководителем этого департамента задача показалась мне довольно простой, я такие группы проводила не один раз, уровень включенности участников, темп, результативность всегда были на высоте, о чем я тут же и сообщила. То есть я, конечно, не про­износила слово «просто», я же помню, что его задача «уникальная» и «практически невыполнимая». Я назвала организации, которым я помогала с решением похожих проблем, и прикинула, что нам будет нужно для проведения группы. И началось: двести двадцать пять во­просов про как, да почему, а что потом, да где гарантии? Поразившись обилию вопросов, я начала выяснять, что происходит. Оказалось, что за несколько месяцев до нашей встречи уже делалась попытка опти­мизации данной схемы, привлекался внешний провайдер, крупное консалтинговое агентство, которому был заказан тренинг с одноимен­ным названием, тренинг был проведен, а результатов не было. Со­ответственно, руководитель ощущал себя заложником ситуации, по­скольку

• деньги один раз уже были вложены;

• руководители отделов и специалисты «прогуляли» рабочий день;




 

• при этом были разочарованы и не выказывали желания участво­вать в подобной «байде» повторно;

• оптимизация проведена не была;

• в общем, куда ни кинь — всюду клин.

Я тут же сопоставила эту информацию с тем, что изначально меня тоже попросили провести тренинг, проведение проектной группы было моей идеей, так как, с моей точки зрения, «тренинговать» там было абсолютно нечего. Но если для меня это был вопрос целей, за­дач и форм работы1, то для человека, с которым я общалась, слова «тренинг» и «проектная группа», видимо, были синонимами. А мо­жет, однажды обжегшись на молоке, сейчас дул на воду.

Так или иначе, сидим мы друг напротив друга, я себя чувствую аб­солютно уверенно, а ему дурно. И он действительно хочет знать, что я буду делать по минутам, как я это буду делать, почему именно так, а не по-другому и почему, я считаю, именно это позволит нам полу­чить ожидаемые результаты.

Я выбрала путь «разложения по полочкам». То есть мы сели ря­дышком и обсудили каждый этап, выделяя

1) цель этапа;

2) почему участникам группы будет интересно участвовать в каждом из них;

3) как этот интерес будет способствовать их активному участию в ра­боте и в чем будет выражаться данное участие;

4) что сформирует достаточную базу для перехода к следующему этапу;

5) как мы поймем, что база достаточна и т. д.

То есть за 15 минут мы прошли целый долгий день, как если бы мы были участниками группы. С каждым этапом он все больше воодушев­лялся, тем более что я не пыталась объяснять, почему участникам бу­дет интересно, а предоставляла ему играть первую скрипку: «Почему вы думаете, им может быть интересно?» И что бы вы думали — этого не хватило! После того как мы дошли до конца дня, он сказал: «Класс­но! А теперь рассказывай, как ты это будешь делать!»

Это самая большая ловушка для тренера. Потому что общий язык уже найден и легко можно начать говорить о конкретных упражнениях вплоть до знаков препинания. Но станет ли от этого легче нашему клиенту? Он же никогда не занимался нашим делом и вряд ли сможет отличить удачное задание от неудачного, если даже слова «тренинг» и «проектная группа» для него одинаковы. Но поскольку стереотипы и представления о значе­нии некоторых слов у него точно есть, можно заблудиться в словотворче­стве и подорвать с таким трудом заработанное доверие.

1 См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.


Можно сделать и другую глупость. Представьте, мы на коне, полное взаимопонимание достигнуто, нам кажется, что уже больше вопросов не может быть никаких — и вдруг коня на всем скаку останавливают, и по но­вой... Очень легко не сдержать эмоции, сделать шумный выдох или как-то по-другому проявить свое недовольство ситуацией. А тут же рядом его под­чиненные сидят. Да и самого заказчика обижать не хочется. Что делать?

В том конкретном случае я использовала позитивный потенциал со­стоявшегося общения — энтузиазм и доверие заказчика, а также доста­точно длительное время, которое уже было затрачено на переговоры. Я мило улыбнулась, кокетливо наклонила голову и очень вкрадчиво ска­зала: «А дальше уже моя головная боль», поставив в конце предложения очень серьезную интонационную точку, и выразительно посмотрела на часы. «Да-да, конечно», — засуетился мой клиент, и я про себя выдохну­ла с облегчением, поняв, что он готов переложить на меня дальнейшую ответственность1 и дать свободу действий по подбору средств работы с группой.

Расскажу еще шикарный анекдот, который мог бы хорошо прозвучать в данном контексте.


1 См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за резуль­тат.

В одном доме были старинные часы с маятником, которые очень точно ходили и очень красиво отбивали каждый час. Однажды часы остановились, и хозяевам пришлось вызвать мастера. Мастер пришел, посмотрел на часы, открыл заднюю дверцу, куда-то легонько ударил, и часы пошли.



— Лет сто теперь проходят, — удовлетворенно потер руки ма­стер. — С вас пятьсот долларов.

— За что? — изумились хозяева. — Открыл, ударил, закрыл — три доллара максимум!

— Согласен, — сказал мастер. — За удар хватит и трех долларов. Остальное — за то, что знал, куда бить.

Не думайте, что это редкий случай, когда клиент подходит к своему заказу столь тщательно. Кстати, недавно мне рассказали, причем давясь от смеха, что в нашем городе некая компания никак не может провести тренинг для своих сотрудников, потому что заказчик — менеджер по пер­соналу — никак не может найти тренера. С каждого, кто попадает в ее поле зрения, она просит почасовую программу тренинга с описанием упражне­ний, с тем чтобы она могла потом обсудить с тренером каждую его репли­ку, чтобы решить, стоит у него заказывать тренинг или нет.

Вопрос: что смешного? Организация не получает тренинг, сотрудники не развиваются профессионально, тренеры не могут получить работу — где общий выигрыш?

Представьте, что Вы попали на переговоры в вышеописан­ную организацию. Как бы Вы их провели? Для того чтобы сделать задачу более осязаемой, давайте допустим, что ин­терес проявлен к тренингу, который Вы неоднократно про­водили — по Вашему выбору.



Какие еще анекдоты, байки, афоризмы, притчи можно ис­пользовать в подобной ситуации?