Процесс формирования и реализации стратегии

Г. Минцберг сформулировал три возможных модели выработки стратегии. Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В соответствии со второй моделью – предпринимательской – процесс осуществляется полусознательно в голове предпринимателя на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом стратегия становится гибкой и плодотворной. Третья модель – модель обучения на опыте – вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства со стороны администрации. Стратегия пересматривается под воздействием внешних импульсов.

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1) уяснение текущей стратегии. Это очень важно, так как организация не может принимать решения по поводу своего будущего, не зная, в каком состоянии она находится и какую стратегию реализует в настоящий момент;

2) анализ портфеля продукции включает следующие шаги: выбор иерархического уровня проведения анализа, фиксация стратегических единиц бизнеса, определение параметров матриц анализа, сбор необходимых данных (привлекательность отрасли, конкурентная позиция фирмы, ее возможности и угрозы, кадровый состав и т.д.), построение и анализ матриц портфеля продукции, разработка динамики изменения матриц, определение желаемого портфеля продукции;

3) выбор стратегии основывается на множестве моделей, разработанных исследователями стратегического менеджмента: матрицы БКГ, SHELL, ARTHUR DE LITTLE, И. Ансоффа, М. Портера, А. Томпсона и А. Стрикленда и т.д.;

4) оценка выбранной стратегии, призванная ответить – приведет ли разработанная стратегия к желаемому результату. Если ответ положительный, то оцениваются следующие направления: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы, приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Теперь определим стадии выполнения стратегии:

1) установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

На протяжении всех трех стадий происходят стратегические изменения. Определим типы стратегических изменений:

• перестройка организации предполагает проведение основательных изменений, затрагивающих ее миссию и культуру;

• радикальное преобразование, например, слияние с другой организацией, которое приводит к появлению новых продуктов, рынков, новой внутриорганизационной культуры, организационной структуры и т.п.;

• умеренное преобразование проводится, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей;

• обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации;

• неизменяемое функционирование организации происходит при неизменной реализации ею одной и той же стратегии.

В дальнейшем по мере реализации выбранной стратегии осуществляется мониторинг и контроль за ее выполнением с целью своевременного выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мер, таким образом, реализуется обратная стратегическая связь.

Стратегия является основой создания и реализации стратегических и тактических планов.