Условия и факторы качества управленческих решений
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Цели и критерии оценки управленческих решений.Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:
• недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
• измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
• реальна и достижима в установленные сроки;
• связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
• совместима с целями отдельных групп исполнителей;
• формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;
Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей [ 14]:
1) официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2) оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3) операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
" стратегические цели;
• цели конкретной бизнес-программы;
• перспективные цели;
• текущие цели;
• оперативные цели.
Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:
• «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;
• недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.
Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом критерии — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
- неэффективные, не позволяющие решить проблему;
• рациональные, позволяющие решить проблему;
- оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.
Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений
Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метода | Особенности метода |
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев | |||
Методы ситуационного анализа | |||
Кейс-метод | Пошаговый разбор ситуаций Суть метода | Применяется для анализа управленческих ситуаций | Отличается простотой и эффективностью |
"Мозговая атака" в ситуационном анализе | Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения | Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие | Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющее заседание экспертов |
Двухтуровое анкетирование | Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов | Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа | Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа |
Факторный анализ | Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию | Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо упраачен-чес-ких воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий си1уациош1ого анализа | Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных |
Многомерное шкалирование | На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации | Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов | Способствует понижению размерности ЗПР |
Методы моделирования | |||
Модели теории игр | Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов | Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы | Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды |
Модели теории массового обслуживания | Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них | Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества | Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским |
Модели управления запасами | Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах | Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках | Существует несколько систем регулирования запасов |
Имитационное моделирование | Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации | Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности | Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле |
Экономический анализ | Оценка финансово-экономического состояния предприятия | Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности | Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности |
Название метода | Суть метода | Назначение и условия применения метола | Особенности метода |
Оптимальное линейное программирование | Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях | Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения | Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др. |
IDЕF- моделирование | Анализ и разработка систем | Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляв! богатый набор возможносей для реинжиниринга бизнес-процессов | Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT) |
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив | |||
Метод «мозговой атаки» | Выявление и сопостаачение индивидуальных суждений | Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов | Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них |
Морфологический анализ | Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы) | Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта | Может использоваться для прогнозирования |
Методы ассоциаций и аналогий | Выявление новых идей | Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем | Характеризуются простотой и эффективностью |
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота | Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов | Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы | В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи |
Метод «матриц открытия» | Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы | Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования | В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации |
Синекгика | Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем | Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей | Метод сипсктики широко использует личную аналогию (эмпатию) |
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив | |||
Методы многокритериальной оценки | Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям | Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы | Важное значение имеет обоснованность выбора критериев |
Методы экспертной оценки | Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов | Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников | Существуют высокие требования к компетентности экспертов |
Экспертные методы | Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем | Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации | В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы |
Фактографические методы | Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта | Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность и* изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может принести к ошибкам в прогнозах | Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования |
Комбинированные методы | Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации | Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых) | Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления |
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата | |||
Функционально-стоимостный анализ | Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них | Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству | Обладает высокой практической полезностью |
Метол цепных подстановок | Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияний на функцию | Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер | Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых |
Причинно-следственный анализ | Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие,устраняющее проблему | Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте | Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи |
Третий этап — процесс реализации решений — включает в себя:
1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;
2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре
шений;
3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;
4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);
5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.
Контроллинг как основной элемент эффективного управления
Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений занимает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг — это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга Д. Хан подчеркивает [144, с. 611], что
...контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, и он становится особенно необходим для поддержки стратегического управления.
Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.
Основная цель контроллинга на современном российском предприятии —- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректировать их.
Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:
• системный контроль в триаде «цели—проблемы—решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе целей, их гармонии во времени и пространстве и др.);
• контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ограничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также системе целей и др.);
• логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализованные прогнозы видению руководителей);
• Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегических параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).
2. Текущий контроль складывается из:
• мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;
• мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обнаружения проблем;
• предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегических планов.
3. Заключительный контроль — это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).
Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу [9]).
Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с составом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; стратегии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.
Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга инвестиционных проектов.)
Литература
1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.
2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.
3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.
4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений : учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.
4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.
5.
.