Элементы управления (поведенческие элементы)
Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.
Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F.
Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации.
Рассмотрим это на конкретных примерах.
Поведенческие (бихевиористские) элементы
1. Инициативность - проявляется во всех случаях, когда
усилия руководителя направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занима
лись, изменить направление и характер усилий подчиненных.
Т.е. руководитель может проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных
действий.
A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.
B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и
поддерживают их.
C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.
D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.
E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.
F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом
меня поддерживают.
2. Информированность - позволяет руководителю полу
чать доступ к фактам, данным или другим источникам инфор
мации. Суть состоит в том, что одни руководители фактору ин
формированности придают основное значение, а другие -
второстепенное.
A. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.
B. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что
все в порядке. В связи с этим я не склонен "бросать вызов" другим.
C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся.
Проверяю полученную информацию в случае возникновения видимых
разногласий.
D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать
любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.
E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и мораль
но поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.
F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю
подчиненных, высказывающих собственную точку зрения, всегда вни
мательно выслушиваю их. Всегда анализирую информацию и стремлюсь
найти истину.
3. Защита своего мнения - предполагает занятие опреде
ленной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или
иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оп
позицию или получить какое-либо преимущество.
A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако все
гда откликаюсь, когда меня об этом просят. Я избегаю занимать чью-
либо сторону и стараюсь не раскрывать своих мнений и представлений.
B. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и
не без оговорок.
C. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов,
и воспринимаю взгляды других критически.
D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взгля
дов других людей.
E. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю высказывать
свои взгляды другим с тем, чтобы быть более объективным.
F. Я считаю важным высказывать свое мнение. Откликаюсь на здра
вые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.
4. Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости
от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты мо
гут играть роль факторов, порождающих "разрушение" либо спо
собствующих развитию творческих и консервативных начал.
Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию,
вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.
A. Я сохраняю "авторитет", стремлюсь к невмешательству в кон
фликт.
B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но когда они все же возникают,
я "сглаживаю" острые углы во имя единства коллектива.
C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраиваю
щую конфликтующих.
D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество
моей точки зрения.
E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но вы
ражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.
F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины,
породившие его, и устранить источник конфликта.
5. Принятие решений - эффективность управленческого
труда зависит от типа управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься единолично руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
А Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.
B. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны
все остальные
C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны
все остальные.
D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию реше-ч
ний и редко поддаюсь влиянию других.
E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к
тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.
F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, доби
ваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными
6. Критический анализ - совокупность методов, приеме* изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный .
A. Я избегаю обратной связи.
B. При получении положительных результатов я поощряю подчи
ненных, но избегаю отрицательной связи.
C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отно
шении совершенствования работы, поступающей через контур обрат
ной связи.
D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспо
собности справиться с тем или иным заданием.
E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчи
тываю на то, что они будут реагировать на мои замечания.
F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повыше
ния эффективности функциональной деятельности.
Рассмотренные шесть типов управления (А, ... ,F), которые представлены нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видно, все поведенческие действия руководителя "укладываются" в некую 252
систему допущений. Однако, какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения - предмет теории личного управления.
Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенном цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.
Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.