Базовые принципы ИСО 9000

Перед обсуждением самого текста стандарта нам придется поговорить немного об основных принципах, на которых основывается стандарт. Начнем с базового управленческого принципа PDCA.

PDCA (Plan – Do – Check – Act)

Планируй, Выполняй, Проверяй, Действуй.

Все процессы и деятельность в организации должны основываться на этом простом принципе. И тут создатели ИСО 9001 не изобрели ничего нового. Любая управленческая деятельность должна быть

- запланирована

- реализована

- проверена на соответствие плану (ожиданиям)

- исправлена, если её результаты нас не удовлетворяют.

Новинка в том, что стандарт требует от нас соблюденияэтого простого принципа во всей деятельности организации. Вот тут - то и начинаются первые проблемы с внедрением стандарта, наша организация должна представлять объективные свидетельства о выполнении любого требования ИСО. Доказательства обычно требуют документов (отчетов, справок). Это свойство ИСО – предъявление бумажных доказательств и привело к насмешливому прозвищу стандарта - «фабрика бумажек».

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов УКА:

1 ориентированность организации на потребителя

2 роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации

3 вовлечение работников для использования их способностей на благо организации

4 подход к управлению, как к процессу

5 системный подход к менеджменту

6 постоянное улучшение, как цель организации

7 метод принятия решений, основанный на фактах

8 взаимовыгодное отношение к поставкам.

Ориентация на потребителя

Этот принцип говорит нам очень простую и здравую вещь – мы, как организация, существуем ради потребителя. Наша работа не имеет никакого смысла, если она не нужна потребителю. Что такое качество – определяет потребитель. Все процессы нашей компании должны быть построены на принесение пользы потребителю. Речь тут идет не только о внешнем потребителе, заказчике продукции и услуг. Речь идет также о внутренних потребителях. ИСО рассматривает каждое подразделение в компании как внутреннего потребителя продукции и услуг других отделов, находящихся на более раннем этапе создания продукции. Разумеется, от нас не требуется лезть из кожи вон, доказывая, каким образом каждая уборщица в АХО может принести пользу потребителю. Но, устанавливая приоритеты для работы, скажем ремонтного отдела, установите их с наибольшей пользой и наименьшим ущербом для потребителя. Вот это и требует от нас стандарт – покажите, как Вы расставляете приоритеты, докажите, что потребители для Вас на первом месте.

Доказать совсем не сложно, запишите в стандарт по управлению ремонтной деятельностью, что первоочередной приоритет в ремонтных работах имеют работы, которые могут повлиять на качество продукции или услуг для потребителя. Ну, и выполняйте то, что написали (это иногда намного сложнее, чем написать).

Лидерство руководства

Это тоже очень здравый принцип. Без вовлечения руководства компании ничего не произойдет. Только личное участие топ - менеджеров, их внимание к сложному проекту внедрения, развития и поддержания качества в организации может гарантировать хоть какой - то положительный результат. Да, и Вы сами наверняка видите это каждый раз у себя в организации – там, где хозяева и генеральные директора лично вникают в ход работ, требуют, поощряют и наказывают, дело движется. Там, где нет очевидного интереса со стороны хозяев, работа стопорится, покрывается пылью и забвением. Так что снова надо собирать доказательства о личном участии руководства в оценке результатов работы по качеству, утверждении мероприятий и т.п.

Вовлечение работников

Качество продукции и процессов достигается совокупным усилием всех сотрудников предприятия. Оно не является исключительной ответственностью отдела качества и ОТК. Понятно, что рядовые сотрудники не могут оказать огромного влияния на качество продукции или услуг, но каждый из работников предприятия должен

- осознавать свою роль в достижении качества (что плохого может произойти, если он неправильно работает?)

- иметь желание улучшить свою работу и работу своих товарищей.

Как пример, если Ваш сотрудник увидит мокнущую под дождем продукцию, пройдет ли он спокойно мимо («это не моя ответственность!») или устремится срочно поднять тревогу и спасти чувствительную продукцию от порчи.

А вот когда речь заходит о ключевых сотрудниках, то могу со всей ответственностью сказать, что качество достигается совместной работой руководителей и ведущих специалистов разных отделов (производства, технологии, ОТК, лаборатории, разработки, снабжения и т.п.). Сама природа проблем качества требует совместных действий, ведь источники проблем качества находятся в зоне ответственности разных подразделений (сырье, оборудование, технология, персонал и т.п.)

Процессный подход

ИСО требует от нас решать проблемы в рамках процессного подхода. Процесс это деятельность, имеющая входы и выходы и на результаты которой мы можем воздействовать.

Только в такой форме, процессы, имеющие входы (начало) и выходы (результаты), мы можем контролировать и улучшать работу, по большей части охватывающую несколько подразделений.

Кроме того, если обратить внимание на проблемы, происходящие в организации, то они обычно происходят «между стульями», в зоне, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого. Вот тут - то и приходит на помощь процессный подход, охватывающий сразу несколько подразделений. Оценивая процессы, мы заставляем работать подразделения, которые иначе бы сосредотачивались только на своих внутренних нуждах (привяжите зарплаты отдела продаж к количеству претензий и Вы увидите, с какой энергией коммерсанты будут вникать в проблемы производства, пытаться содействовать производству и требовать качества).

Системный подход к управлению

Любой опытный руководитель знает, что управление отделом / организацией требует системного подхода к решению проблем. Обычно интересы разных отделов организации противоречат друг другу. Возьмем, например, отдел продаж и производство.

Коммерсанты всегда требуют

- большого ассортимента производимой продукции (легче продавать товар, когда есть большой выбор для покупателя)

-маленьких партий (меньше вложений со стороны покупателя)

- гибкого и быстрого графика наработки (удобно покупателю)

Производство всегда требует

- проще ассортимент (меньше сырья, стабильность наработки, меньше переходов)

- стабильный негибкий план (опять стабильность, меньше переходов и отходов)

Исходя из целей компании и ситуации на рынке, руководство должно сформировать оптимальный системный подход, который позволяет достичь наилучших сбалансированных результатов для всей компании, а не только для отдельного отдела.

Подобный пример не одинок, вся работа организации, по сути, состоит из правильного нахождения компромиссов, что и требует от нас ИСО 9001.

Постоянное улучшение

Требование постоянно улучшать свою работу кажется особенно причудливым многим руководителям. «Зачем?» – задается недоуменный вопрос. Ответ прост – люди по своей природе склонны расслабляться. Достигнув какого-то уровня в работе или учебе, опускают руки и почивают на лаврах. Чтобы двигать их вперед, нужен постоянный стимул, который постоянно толкает. Требование постоянного улучшения и является таким стимулом.

Вот, например, некий проект по улучшению:

Мы видим, что улучшение (синяя линия) не происходит все время равномерно, обычно это рывок вверх, за которым следует расслабление и откат на прежние позиции (красная линия). В этом - то и заключается глубокий смысл постоянного улучшения, которое держит организацию в тонусе, заставляя напрягаться все время.

Принятие решений на основе фактов

Во многих организациях управление осуществляется методом проб и ошибок, решения принимаются на основе

- «мне кажется»

- «моя интуиция мне подсказывает»

- «мы всегда так делали»

- «риск благородное дело».

Увы, ИСО 9001 не поддерживает этот «интуитивный» подход. Многолетний опыт достижения качества доказал, что решения, основанные на сборе статистики и её анализе (факты), являются самыми успешными. Поэтому, дорогие коллеги, прекращайте гадать, собирайте статистику, обрабатывайте её, принимайте важные решения на основе этой статистики, ну, и не забывайте сохранять исходные данные, нам опять придется доказывать наличие этих самых пресловутых фактов, на основе которых мы принимали решения.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Когда-то в глубокой древности наилучшим снабженцем был тот, кто постоянно бил палкой поставщиков, выбивая из них минимальную закупочную цену для закупаемого сырья. Позже пришло понимание того, что довольный, надежный,и главное, стабильный поставщик, знающий потребности покупателя, умеющий наилучшим образом подстроиться под нужды покупателя, лучше,чем дешевый и нестабильный.Пришло понимание того, что понятия «цена сырья» и «стоимость сырья» совершенно разные вещи.

Вопросы для повторения:

a. Причины популярности стандартов ИСО 9000.

b. Основная цель ИСО.

c. Различия в положении стандартов ИСО 9000 и концепции TQM.

d. 8 принципов УКА.

e. Системный подход к управлению.