5.10. Психология требовательностируководителя

Требовательность и психология.Требовательность- одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенныхпроявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решенияим задач. В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность- уставная обязанность начальника, командира. Руководителю даются большиеправа, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные,общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность нельзя понятьи совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлятьруководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой скадрами, с заботой о подчиненных. В специальном опросе сотрудников спрашивали:"Под руководством какого руководителя вы хотели бы работать: мягкого, неочень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам,или под руководством требовательного, строгого, но всегда внимательногои заботливого, когда у сотрудников возникают личные проблемы?" 87% выбраливторого. Однако одностороннее увлечение требовательностью всегда дает лишьмелкие и горькие плоды. Как руководитель требует - это тоже имеетпервостепенную важность.

Требовательность и ее эффективностьимеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологическийаспекты. Бездейственность требовательности на людей - это вопрос неизбежнопсихологический, так как она достигает цели, когда на деле регулирует поступкии отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологическиэффективной требовательности. У требовательности ряд управленческихфункций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способырешения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

• конструктивная, созидательная- получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательностьтолько как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна,если ее результатом руководитель видит общее положение дел, все ее аспекты,не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;

• направляющая, ориентирующая- связанная с повышением целеустремленности в работе персонала, усилениемориентации его на конечные результаты юридической работы;

• организующая, дисциплинирующая- призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудникомсвоих обязанностей и прав;

• активизирующая, мобилизующая- направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестностивсего личного персонала и каждого работника;

• развивающая, воспитывающая- способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностейсотрудников и психологии коллектива;

• профилактическая - выражаетсяв стремлении не "бить по хвостам", а предупреждать возможные недостаткии нарушения.

Реализация функций будетосуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придаетопределенные черты: целесообразность, оправданность, справедливость, законность,своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость,смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость,индивидуализированность, дальновидность. Требовательность - всегда волевоеповедение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовымнормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель.Законность - основа справедливости, требовательности, но психологическиона связана и с ее понятностью людям. Как правило, есть смысл мотивироватьтребовательность, обосновывать ее обстановкой, характером поведения сотрудника,ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать - не значитоправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрироватьсвою слабость. Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремяськ пониманию своей требовательности подчиненными, командир, начальник долженприучать их и к беспрекословному подчинению независимо от отношения к ней.Требовательность исключает терпимость к недостаткам, принятие во внимание"оправдывающих обстоятельств", служащих лишь для прикрытия упущений и безответственности.Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать ущерб, наносимыйему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом "в интересахдела", за которыми может скрываться все что угодно. Недопустимы, естественно,также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотреннымиуставами.

Личностные и системно-управленческиепредпосылки требовательности. Требовательность руководителя имеет глубокиекорни в его личности. Она - одно из важнейших профессионально-психологическихкачеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельностии входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательнымне рождаются, а становятся. Должность и долг - слова одного корня. Требователентот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности,кто честно служит России и ее народу. Требовательность опосредована всейпсихологией личности, ее ценностно-целевой сферой и морально-психологическимикачествами. Требовательность - составная часть индивидуализированной управленческойконцепции руководителя - комплекса его взглядов и убеждений, понимания,как надо управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепциидеформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты.Обычно от таких руководителей слышишь: "Требовательность - не проблема","Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать", "Надо заставитьподчиненных бояться".

Эффективной требовательностьможет быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет - социально-психологическоеявление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинствличности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету -добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо.Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияниена положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевываетсяперсонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример долженбыть действительным, не показным.

Среди других социально-психологическихфакторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следуетвыделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю,имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимосвоей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не толькона количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же времятребовательность конкретного руководителя зависит и от требовательностиравных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своимподчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтомуруководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательностивсех начальников, командиров служб и подразделений.

Психологические условияэффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательностиособенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельностируководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надостремиться.

Первое условие - психологическиобоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устноили письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности.Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель,избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, чертыи факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний.Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников,какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случаес общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, ноплохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненныхв том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работатьпланово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного "дерганья".Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы "по указаниям":"Есть указания - работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний -ждем,отдыхаем". Так воспитывается безынициативность, безответственность ("Ктоприказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители"), равнодушие.

Позитивное связывание - наиболееэнергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точнымуказанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен бытьдостигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, ноесли это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для негоменее интересной, возможность "показать себя" снижается, ослабляется чувствоответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм("Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так,то и буду делать так"). Обязывание всегда должно соответствовать возможностямсотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работникудали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение.У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить,прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству:кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегаютко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечениязапретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений.Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникаетпри 15-18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40-45 позитивных1.Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятныи выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стильправил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах,число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании спредписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудникаи вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудникии не любят.

Второе условие - психологическиграмотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимыот контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установкаосуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить,изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а длятого, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловыемеры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимосочетание текущего контроля с итоговым. Критикуя практику контроля толькопо истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут,что она "...напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти,а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место впрошлом"2.

В ходе контроля следует искатьне только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен,если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по егорезультатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общимиуказаниями типа "повысить ответственность".

1 КиряшовН.И.Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.

2 Кущ Г., С.О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческихфункций. Т. 2. - М., 1981. - С. 375.

 В интересах этого административныйконтроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состоянияи результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендацияхруководителя проверяемым сотрудникам).

Многое зависит от того, ктоконтролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группыконтроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводитк тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдатьдоверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполненияжурналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков,которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроляпсихологически важно не только констатировать по бумагам, документам, ноизучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения,морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическуюподготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой,отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношениек гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется толькопо бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы,которые не находят документального отражения, даже если они имеют большоеюридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы- прямое следствие такой порочной практики управления.

Контроль должен быть экономным,он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими,так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контролешесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализациикоторых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен,но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущийконтроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях.Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников,их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие - справедливаяоценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужитьположительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу,- психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкойпри предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять,что в его руках - острый инструмент воздействия на психологию персонала,и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

• ориентироваться на психологическийэффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и кколлективу;

• достигать положительногоделового и развивающего личность и коллектив эффекта;

• обеспечивать полное соответствиеоценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценкавсегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;

• строить оценку на строгодостоверной информации;

• учитывать реальные возможностиоцениваемого;

• осуществлять оценкустрого адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллективпротив руководителя;

• при вынесении оценкиучитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороныработы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативныхоценок,

• побуждать сотрудников иколлектив к самооценке.

Четвертое условие - приобнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их пониманияи внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостаткии стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того,чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека,который любил бы критику; большинство в лучшем случае ее терпит, но этотоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания.При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы длясовершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующиепсихологически значимые моменты:

• не переоценивать роль критики:замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев,в то время как похвала, одобрение - в 80%. Можно утверждать, что если человекатолько критиковать, он вряд ли станет лучше;

• исключить при вынесениизамечаний всякие неделовые мотивы (унижение, "постановку на место", наказаниеза строптивость, преследование "неугодного" и пр.);

• главное при обнаруженииупущений - не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советыкак улучшить работу. Дать указания - значит научить работать;

• при указаниях по улучшениюработы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвалиего;

• прежде чем указывать нанедостатки, подумать, а не является ли оно "вкусовым". Сплошь и рядом имеютсяоснования для того, чтобы подавить свое раздражение и воздержаться от вмешательства.Замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делатьеще лучше, скорее всего вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувствонезаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельностьи помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными,нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязаннымии плохо освоенными. Полезно признавать право работников на несущественныепромахи, ибо никому не дано работать всегда безукоризненно;

• всегда надо быть справедливымв замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина не в устахговорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нуждыне затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать' - самая простая, нопорой трудно доступная для некоторых. Недопустимо "раздувать" факты, приводитьсомнительные доводы, опираться на недостаточно проверенную информацию.Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будеттаиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнетгорькое чувство несправедливости к нему;

• работа сотрудника никогдане состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказываеттолько недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякоезамечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу,если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;

• практически всегда надоанализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатыватьсяна критику личности и ее качеств.

Пятое условие - соблюдатьчувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителюприходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности,балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостьюи добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др.Верный путь всегда проходит между ними, уклоняясь то в ту, то в другуюсторону в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудникови др. Критерий истинности - конечные цели и результаты. Всякая односторонность,шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам.Чувство меры - это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.