5.11. Психология организации взаимодействияслужб и подразделений органа правопорядка

Актуальность проблемы взаимодействияслужб и подразделений органа правопорядка. Проблема взаимодействия - предметизучения всех прикладных научных дисциплин, в том числе юридической психологии.Организация взаимодействия является по существу инвариантом управления,ибо речь идет об обеспечении согласованности трудовых процессов, о достиженииединой направленности в деятельности элементов системы и отдельных работников.Для системы органов правопорядка проблема особенно важна, поскольку этомногофункциональная социальная система, многоструктурное государственноеобразование. Остроту проблемам придают особенности функционально-структурногопостроения этих органов. С одной стороны, многие службы и подразделениявыполняют настолько специфические функции, что могли бы составить автономнуюсоциальную систему (внутренние войска, следственный аппарат и др.). Многиеслужбы и отдельные должности в органах правопорядка обладают высокой процессуальнойсамостоятельностью, ограничивающей управленческое вмешательство (следственныйаппарат, ГИБДД и др.). С другой стороны, различные службы в реализацииправоохранительных функций связаны настолько тесно, что их деятельностьи хронологически, и фактически представляет единый процесс.

Поэтому на любом уровне системыправоохранительного органа - от районного подразделения до центральногоаппарата - необходимость взаимодействия ощущается как естественная потребность,а необходимость организации взаимодействия - как важнейшее требование кдеятельности руководителя.

Организационно-психологическиефакторы, отрицательно влияющие на взаимодействие служб и подразделенийоргана правопорядка. Рассмотрим эти факторы.

1. Недостатки в организационно-структурномпостроении аппарата управления органом правопорядка. Известно, чтоорганизационное построение аппарата должно соответствовать определеннымправилам, в том числе четкому распределению функций по управлению нижестоящимиподразделениями, исключению дублирования управленческих воздействий, необходимостив обмене служебной информацией и взаимопомощи и т.п. Если с этой точкипосмотреть на современный аппарат управления органами правого)-" рядка,то можно обнаружить ряд несоответствий этим правилам: во-первых, появлениеподразделений с нечеткими функциями, что отражается на организации их совместнойработы; во-вторых, недостаточно четкое распределение обязанностей междуподразделениями, что ведет к дублированию и параллелизму в работе; в-третьих,недостаточно четкое взаимодействие между аппаратами управления областных(республиканских) и районных (городских) органов правопорядка одной организационнойсистемы.

2. Недостаточная разработанностьнормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка.Анализ показывает, что по существу систематическая нормативная базавзаимодействия служб и подразделений многих органов правопорядка отсутствует.Ряд нормативных актов рассеян во множестве ведомственных приказов, инструкцийи уставов. Вместе с тем необходимость достаточно четкого регулированиявзаимодействия служб и структурных подразделений органа правопорядка всеболее возрастает. Недостатки взаимодействия объясняются также низким уровнемразработки должностных инструкций (функциональных обязанностей) работниковоргана правопорядка. Вразрез с рекомендациями науки, как показывают данныеанализа, в такого рода документы не включаются разделы, посвященные содержанию,порядку и периодичности взаимодействия представителей различных служб иструктурных подразделений органа правопорядка, критерии оценки такого взаимодействия.Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций разработанныхдолжностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние унынияи бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности отнедостаточно объективных и несправедливых требований руководителя.

3. Отсутствие показателейоценки эффективности взаимодействия служб и структурных подразделений органаправопорядка. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда руководительоргана правопорядка интуитивно чувствует, что отклонения в деятельностисвязаны с неэффективностью взаимодействия структурных звеньев и служб,но выразить, эксплицировать это чувство в четких суждениях и аргументахне может, так как отсутствует система надежных оценок этого взаимодействия.Более того, отсутствие критериев, по которым оценивается взаимодействиеработников различных служб, отрицательно влияет на их мотивацию, не побуждаяв должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству. Конечно,можно сказать, что истинным, критерием является эффективное выполнениеорганом правопорядка задач по борьбе с правонарушительством. Однако руководителюнеобходимо определить основные критерии организованности взаимосвязей звеньевуправляемой системы, которые учитывали бы плотность и частоту взаимодействия,степень обособленности различных структурных подразделений, уровень нормативно-правовогорегламентирования их совместной деятельности и т.д.

4. Неравномерность служебнойнагрузки на работников различных служб и структурных подразделений органаправопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников различныхподразделений органа правопорядка распределяется неравномерно. Например,часть работников ведущих служб органа правопорядка (следственный аппарат,оперативные службы и др.) имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку. Вто же время работники других подразделений органа правопорядка загруженыменьше (кадровый аппарат, штабные подразделения и др.). Поэтому неравномерностьрабочей нагрузки может служить фактором, осложняющим взаимодействие.

5. Недостаточная разработанностьи продуманность системы взаимного информирования работников различных служби подразделений органов правопорядка. Определенным выходом здесь можетбыть создание централизованного банка информации (при строгом соблюденииправил секретности) по результатам деятельности различных служб органаправопорядка. Практика показывает, что редко проводятся служебные заседанияи собрания с участием представителей различных служб. При планированиии разработке необходимых оперативно-розыскных и следственных мероприятийне всегда участвуют представители заинтересованных служб и подразделений.

6. Отсутствие четкой системыматериального и морального стимулирования работников различных служб заэффективное взаимодействие и согласованную совместную работу. Практикадеятельности органов правопорядка более сориентирована на стимулированиеконкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственныхфункций. Гораздо реже поощряются сотрудники за то, что они предоставилидругой службе надежную информацию, создали необходимые предпосылки в работе,провели ресурсное обеспечение деятельности другого подразделения. Видя,что подобная их деятельность руководителем органа правопорядка практическине оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной деятельностии взаимодействии.

7. Предвзятое отношениеруководителя органа правопорядка к отдельным службам и подразделениям.Эмоционально неодинаковое отношение руководителя к различным службам,демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведетк тому, что подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные,нужные и ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т.п. Подобное состояниедел мгновенно отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения,чувствуя себя фаворитами, требуют к себе большего внимания и относятсяк другим службам как обеспечивающим их информацией, выполняющим их мелкиепоручения и т.п. Объективно различные службы и подразделения по своим задачами важности результатов деятельности неравны (недаром существует понятие"ведущие службы"). Однако руководитель органа правопорядка должен следоватьтактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.

8. Неверные установкируководителей некоторых служб и подразделений по отношению к другим структурнымзвеньям органа правопорядка. Наблюдения показывают, что часто причинойнеудовлетворительного взаимодействия двух служб является отрицательноеотношение руководителя к деятельности другого подразделения. Происходитэто в силу неправильного концептуального понимания функций и места другойслужбы в системе органа правопорядка (в организованной структуре органаправопорядка) либо конфликтных отношений между руководителями этих служби т.п. В любом случае такая установка воспринимается подчиненными и формируетсоответственно негативные отношения к работникам другой службы, другогоподразделения.

9. Эгоистическое стремлениеряда работников получить односторонние выгоды и преимущества от взаимодействияс представителями других структурных подразделений органа правопорядка.Деловое взаимодействие - это, образно говоря, дорога с двустороннимдвижением. Результаты взаимодействия должны удовлетворять партнеров. Побуждениеряда сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнениечасти должностных обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимаетсяих партнерами отрицательно и может приводить к межличностным и межгрупповымконфликтам, осложнению социально-психологического климата в коллективе,снижению эффективности взаимодействия.

10. "Ножницы" в профессиональнойи управленческой подготовленности работников различных служб, их низкаяинформированность об основных целях и содержании деятельности друг друга.

11. Отрицательные личностныекачества некоторых работников органа правопорядка: карьеризм, угодничество,подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию, агрессивность,самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействиюи др. Указанные качества, проявляясь в реальном процессе взаимодействияработника с представителями других служб органа правопорядка, могут вестик антипатиям, межличностному "отталкиванию", избеганию контактов и т.п.В конечном счете данное обстоятельство отрицательно влияет на результатывзаимодействия.

12. Функциональный эгоизм(эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения органаправопорядка. Направленность группы (коллектива) работников можно подразделитьна коллективистскую и узкофункциональную. Коллективистская направленностьв отличие от узкофункциональной предполагает ориентацию подразделения нарешение общих задач, стоящих перед органом правопорядка, в тесной связис частными задачами данной службы. Узкофункциональная направленность службывыражается в тенденции замыкания на своих задачах и непроявления достаточногоинтереса к совместной работе с другими службами и структурными подразделениямиоргана правопорядка.

В числе практических мерпо профилактике и преодолению функционального эгоизма можно назвать следующие:

• постоянное изучение руководителеморгана правопорядка явлений и процессов в группах и коллективах работниковструктурных подразделений и своевременную диагностику тенденций к замкнутости,ориентации только на частные групповые цели;

• правильную расстановкукадров (в том числе при создании временных рабочих групп из числа сотрудниковразличных служб) с учетом их психологической совместимости и склонностик той или иной деятельности;

• организацию системы взаимногоинформирования о деятельности служб, подразделений, обсуждение результатоввзаимодействия на совместных собраниях и совещаниях;

• развитие сотрудничестваработников различных служб и подразделений на основе стимулирования ихсовместной деятельности;

• создание.правильного коллективногомнения в органе правопорядка о деятельности каждого структурного подразделения;

• повышение профессиональногомастерства работников органа правопорядка. Диагностика руководителем состояниявзаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет своевременнообнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность совместнойработы и прочность взаимосвязей. Однако организация взаимодействия связанане только с выявлением отклонений в состоянии взаимодействия. В значительноймере последнее обстоятельство обусловлено концептуальным пониманием руководителеморгана правопорядка сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньеворганизации.