ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД -СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера пове­дения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, за­бота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный и демократичный стили. На практике можно на­блюдать различные стили управления вплоть до полного попусти­тельства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «тео­рией X», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет често­любия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищеннос­ти; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ из-

157

бегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаг­раждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных..

Демократичный лидер, представления которого теоретики ме­неджмента называют «теорией У», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стре­мятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобще­ны к организационным целям, они будут использовать само­управление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руково­дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характе­ризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчи­ненные принимают активное участие в принятии решений и пользу­ются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соот­ветствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен­ных более привлекательными, способствует тому, чтобы они по­нимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы откры­тости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обра­титься к руководителю за помощью.

Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руко­водителей, но распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о плани­ровании работы и разработке системы вознаграждений для повыше­ния производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, ко­торые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внима­ние уделяет повышению производительности труда путем совер-

158

шенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базо­вых систем стиля лидерства, различающихся пе степени авторитарно­сти. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные ру­ководители низового звена уделяли внимание прежде всего челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и со­здавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководите­ля можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к фор­мированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что ру­ководитель: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Управленческая «решетка». Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризо­вана Бэйком и Мутоном, которые построили «решетку» — схему, включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим образом:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9. «Дом отдыха» — руководитель сосредоточивается на челове­ческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.

9.1. Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о настроении подчиненных.

5.5. Средняя организация — руководитель достигает приемле­мого качества работы и неплохого морального настроя.

159

9.9. Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен­ные созна!ельно приобщаются к целям организации. Это обеспе­чивает и высокий моральный настрой, и наивысшую эффектив­ность.

Стиль, удовлетворение и производительность. Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам:

1. Возникает немало ситуаций, когда демократичный и ориен­тированный на человека стиль управления не приводит к росту удов­летворенности.

2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархи­ческом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный настрой, не всегда увеличивает произ­водительность. Низкая текучесть кадров не обязательно свидетель­ствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворен­ность подчиненных только при соблюдении следующих двух усло­вий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуа­цию, прежде чем выбрать соответствующий курс действий.