ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой главе описана часть процесса анализа окупаемости в одной организации. Мы представили этот опыт в свете использования

модели ИВАС. Мы убеждены, что были другие факторы, такие как

личные взаимоотношения, преданность компании и заинтересован-

ность ключевых действующих лиц, которые сыграли роль в успеш-

ном осуществлении этого проекта. Чтобы успешно осуществлять

проекты, нужно уделять достаточно внимания средствам их осущес-

твления, в том числе персоналу. Вы также можете обнаружить, что

потребуются определенные знания, чтобы заручиться поддержкой

ключевых действующих лиц организации.

Как пример с Ardent может помочь вашей организации? Как осу-

ществить проект оценки окупаемости ИТ в вашей компании? С чего

начать? В Главе 12 обобщен вышеизложенный материал и предложе-

ны практические действия, связанные с моделью ИВАС (представленной в Главе 9).

Каким образом необходимо производить оценку окупаемости ИТ в области здравоох&

ранения?

Джим Элерт (ДЭ): Мы имеем четкое представление об издержках, но нам бы-

вает трудно определить прибыль на вложенный капитал. Простейшим способом

определения окупаемости является оценка стоимости, где стоимость равна ре-

зультату деления прибыли на издержки. Дело в том, что стоимость является ре-

зультатом прибыли, которую мы обеспечиваем. Числитель этой дроби

определен нечетко.

Как оценить окупаемость, если нельзя четко определить прибыль?

(ДЭ): Мы проводим опросы среди служащих внутренних служб компании, в

ходе которых выясняем, что для них важно в предоставляемых нами услугах. Мы

выясняем, как они представляют себе прибыль и стоимость. Например: «Я могу

предоставить вам это приложение через четыре дня, но потребуется нанять еще

двух человек». Насколько вам это необходимо? Готовы ли вы заплатить за это?

Как вы распределяете расходы? Несет ли издержки отдел, который получает опреде&

ленную услугу?

(ДЭ): Мы представляем бюджет на рассмотрение в корпоративный офис, то

есть мы знаем знаменатель. Вопрос заключается в том, кто будет оплачивать ту

или иную часть расходов. Здесь мы применяем модель с алгоритмом распределе-

ния расходов на основе договоренности. Раньше это был постоянный процент, который оплачивала каждая стратегическая единица компании (СЕК), независи-

мо от того, какими услугами она пользовалась. Мы убедили руководителя финан-

сового отдела в необходимости установления взаимосвязи с используемыми

услугами (количество приложений, телефонных линий и т.д.). Затем мы начали

использовать новую систему с учетом того, как используются наши услуги раз-

личными отделами. Обнаружилось, что некоторые отделы платили меньше, чем

должны были, а другие, наоборот, переплачивали на протяжении многих лет. Но

алгоритм был уже утвержден руководителем финансового отдела.

Как вы отбирали критерии для вашего алгоритма?

(ДЭ): Мы выбирали самые очевидные показатели. Такие мелочи, как количе-

ство используемого дискового пространства или минуты, потраченные на теле-

фонный звонок в службу технической поддержки, учтены не были. В какой-то

момент расходы на сбор информации превышают прибыль от нее.

Какие еще ожидания связаны с оценкой ИТ?

(ДЭ): В области здравоохранения ожидают, что с помощью определения рен-

табельности ИТ можно будет оценить качество. Чтобы определить, как лечеб-

ные учреждения выполняют поставленные перед ними задачи, высшее

руководство теперь использует данные о качестве лечения, а не только финансо-

вые результаты.

Как происходит оценка качества?

(ДЭ): Руководство разрабатывает показатели качества. Производятся отчеты

о результатах оценки и чувствуется давление сверху.

Какая взаимосвязь устанавливается между качеством и инвестированием клиники?

(ДЭ): Позвольте мне привести пример. Мы внедряем систему Вредного Воз-

действия Препарата (ВВП). Этот механизм контролирует назначение препаратов

пациентам и сравнивает их с другими лекарственными средствами, чтобы на ос-

нове лабораторных испытаний и других данных диагностики убедиться, что пре-

парат не навредит больному. Система ВВП — разновидность показателя качества.

При оценке окупаемости инвестиций в ИТ определяется число аварийных

сигналов. Затем учитывается, сколько раз врач изменяет курс лечения лекар-

ственными средствами на основе предупреждений системы ВВП. Часто проис-

ходит так, что когда поступает аварийный сигнал, врачи уже знают о вредном

воздействии. Однако истинная ценность системы проявляется, когда возникает

проблема, и курс лечения следует изменить. Теперь мы оцениваем ВВП до и пос-

ле внедрения системы. Следовательно, финансовая окупаемость должна быть

связана с вопросом качества, наиболее значимым вопросом для пользователей.

В этой главе описана часть процесса анализа окупаемости в одной организации. Мы представили этот опыт в свете использования

модели ИВАС. Мы убеждены, что были другие факторы, такие как

личные взаимоотношения, преданность компании и заинтересован-

ность ключевых действующих лиц, которые сыграли роль в успеш-

ном осуществлении этого проекта. Чтобы успешно осуществлять

проекты, нужно уделять достаточно внимания средствам их осущес-

твления, в том числе персоналу. Вы также можете обнаружить, что

потребуются определенные знания, чтобы заручиться поддержкой

ключевых действующих лиц организации.

Как пример с Ardent может помочь вашей организации? Как осу-

ществить проект оценки окупаемости ИТ в вашей компании? С чего

начать? В Главе 12 обобщен вышеизложенный материал и предложе-

ны практические действия, связанные с моделью ИВАС (представленной в Главе 9).

Каким образом необходимо производить оценку окупаемости ИТ в области здравоох&

ранения?

Джим Элерт (ДЭ): Мы имеем четкое представление об издержках, но нам бы-

вает трудно определить прибыль на вложенный капитал. Простейшим способом

определения окупаемости является оценка стоимости, где стоимость равна ре-

зультату деления прибыли на издержки. Дело в том, что стоимость является ре-

зультатом прибыли, которую мы обеспечиваем. Числитель этой дроби

определен нечетко.

Как оценить окупаемость, если нельзя четко определить прибыль?

(ДЭ): Мы проводим опросы среди служащих внутренних служб компании, в

ходе которых выясняем, что для них важно в предоставляемых нами услугах. Мы

выясняем, как они представляют себе прибыль и стоимость. Например: «Я могу

предоставить вам это приложение через четыре дня, но потребуется нанять еще

двух человек». Насколько вам это необходимо? Готовы ли вы заплатить за это?

Как вы распределяете расходы? Несет ли издержки отдел, который получает опреде&

ленную услугу?

(ДЭ): Мы представляем бюджет на рассмотрение в корпоративный офис, то

есть мы знаем знаменатель. Вопрос заключается в том, кто будет оплачивать ту

или иную часть расходов. Здесь мы применяем модель с алгоритмом распределе-

ния расходов на основе договоренности. Раньше это был постоянный процент, который оплачивала каждая стратегическая единица компании (СЕК), независи-

мо от того, какими услугами она пользовалась. Мы убедили руководителя финан-

сового отдела в необходимости установления взаимосвязи с используемыми

услугами (количество приложений, телефонных линий и т.д.). Затем мы начали

использовать новую систему с учетом того, как используются наши услуги раз-

личными отделами. Обнаружилось, что некоторые отделы платили меньше, чем

должны были, а другие, наоборот, переплачивали на протяжении многих лет. Но

алгоритм был уже утвержден руководителем финансового отдела.

Как вы отбирали критерии для вашего алгоритма?

(ДЭ): Мы выбирали самые очевидные показатели. Такие мелочи, как количе-

ство используемого дискового пространства или минуты, потраченные на теле-

фонный звонок в службу технической поддержки, учтены не были. В какой-то

момент расходы на сбор информации превышают прибыль от нее.

Какие еще ожидания связаны с оценкой ИТ?

(ДЭ): В области здравоохранения ожидают, что с помощью определения рен-

табельности ИТ можно будет оценить качество. Чтобы определить, как лечеб-

ные учреждения выполняют поставленные перед ними задачи, высшее

руководство теперь использует данные о качестве лечения, а не только финансо-

вые результаты.

Как происходит оценка качества?

(ДЭ): Руководство разрабатывает показатели качества. Производятся отчеты

о результатах оценки и чувствуется давление сверху.

Какая взаимосвязь устанавливается между качеством и инвестированием клиники?

(ДЭ): Позвольте мне привести пример. Мы внедряем систему Вредного Воз-

действия Препарата (ВВП). Этот механизм контролирует назначение препаратов

пациентам и сравнивает их с другими лекарственными средствами, чтобы на ос-

нове лабораторных испытаний и других данных диагностики убедиться, что пре-

парат не навредит больному. Система ВВП — разновидность показателя качества.

При оценке окупаемости инвестиций в ИТ определяется число аварийных

сигналов. Затем учитывается, сколько раз врач изменяет курс лечения лекар-

ственными средствами на основе предупреждений системы ВВП. Часто проис-

ходит так, что когда поступает аварийный сигнал, врачи уже знают о вредном

воздействии. Однако истинная ценность системы проявляется, когда возникает

проблема, и курс лечения следует изменить. Теперь мы оцениваем ВВП до и пос-

ле внедрения системы. Следовательно, финансовая окупаемость должна быть

связана с вопросом качества, наиболее значимым вопросом для пользователей.