Глава 19. Нажимайте на газ

Как сказал Либерэйс, "слишком много хорошего - это просто замечательно".

Если у вас большой успех - его необходимо развивать. Нужно нажимать на газ изо всей силы. Лучшей защитой от конкурентов будут массивные капиталовложения. Если вы не будете двигаться достаточно быстро, ваши конкуренты пожнут плоды, принесенные вашими усилиями.

Одной из проблем здесь является годовой бюджет. Хотя это неплохой способ следить за деньгами, он создает систему, недостаточно гибкую для адаптации изменений.

Вы может себе представить войну, которая ведется исходя из годового бюджета? Это выглядело бы примерно так: "Извините, полковник, вам придется подождать подкрепления до января. Тогда мы получим деньги по новому бюджету". Проблема здесь - это потерянные возможности.

Результатом запуска вашей программы может стать большая ошибка вашего главного конкурента. Открывающаяся возможность использовать эту ошибку может потребовать серьезного увеличения затрат и усилий. Когда придут деньги из следующего бюджета, может быть уже слишком поздно.

Бороться за долю, а не за прибыль

По мере того, как образуется рынок, вашей задачей номер один должно стать завоевание доминирующей доли рынка. Очень многие компании стремятся получить прибыль еще до того, как они укрепили свои позиции.

Сильной компанию делает не продукт и не услуга, а положение, которое она занимает в сознании потребителя.

Сила Hertz заключается в ее лидирующей позиции, а не в качестве ее услуг по аренде автомобилей. Легче оставаться на вершине, чем взобраться на нее.

Вы можете назвать компанию, которой удалось обогнать лидера? Crest сделала это в области зубной пасты, благодаря печати одобрения Американской ассоциации зубных врачей. Budweiser сделала это в области пива, a Marlboro - в области сигарет. Но это случается очень редко.

Исследование, посвященное 25 лидирующим брэндам с 1923 года, подтверждает это. На сегодняшний день 20 из этих брэндов по-прежнему занимают первое место. Четыре - на втором весте и один - на пятом.

Даже изменения в лидирующей группе происходят довольно редко. Если бы маркетинг был гонкой лошадей, это была бы очень скучная гонка. За 43 года, прошедших после Второй мировой войны было всего одно изменение в лидирующей тройке автомобилестроительных компаний в США.

В 1950 году Ford Motors Company обогнала Chrysler и вышла на второе место. С тех пор порядок General Motors, Ford, Chrysler не менялся. Монотонно, не правда ли?

"Замороженность" маркетинговой гонки, тенденция компаний и брэндов оставаться на своих привычных местах год за годом, приводит к недооценке важности сохранения хорошей лидирующей позиции. Улучшать вашу лидирующую позицию нелегко, но если вы это делаете, то новую позицию удерживать становится немного проще.

Оторваться от основной группы

Если бы маркетинг был скачками, вы бы ясно поняли важность того, чтобы как можно раньше оторваться от основной группы.

Когда Администрация по продуктам и лекарствам (FDA) разрешила продавать ибупрофен, компания American Home Products была уже полностью мобилизована.

Она не только запустила свой препарат на основе ибупрофена, Advil, с массивной рекламной кампанией, но и сделала упреждающие шаги в производственной сфере. Она начала производство препарата, не дожидаясь одобрения FDA.

Если бы препарат не был одобрен, Advil стоимостью на многие миллионы долларов был бы утилизирован бульдозерами. Однако эти усилия не пропали даром. Сегодня Advil - доминирующий брэнд ибупрофена.

Если вы стоите на вершине, убедитесь в том, что рынок знает об этом. Слишком многие компании воспринимают свое лидерство как данность и никогда его не используют. Все чего они этим добиваются, - открытая дверь для конкурентов. Если у вас есть такая возможность - захлопните дверь перед их носом. Америка сочувствует проигравшим, но покупать предпочитает у победителей.

Никогда не финансируйте неудачные продукты за счет продуктов, имеющих успех, что довольно часто происходит в бухгалтериях корпораций, выпускающих несколько продуктов. Это лишает вас возможности выделять дополнительные ресурсы на развитие успеха продуктов-победителей.

Стратегия единого смелого удара, которую вы проводите в жизнь, требует денег, чтобы продолжать набирать обороты. Если вы будете довольствоваться ранним успехом и не будете его развивать, то станете легкой добычей конкурентов.

Потратьте деньги сегодня, этим вы позаботитесь о своем завтра.

Как сказал Либерэйс, "слишком много хорошего - это просто замечательно".

Если у вас большой успех - его необходимо развивать. Нужно нажимать на газ изо всей силы. Лучшей защитой от конкурентов будут массивные капиталовложения. Если вы не будете двигаться достаточно быстро, ваши конкуренты пожнут плоды, принесенные вашими усилиями.

Одной из проблем здесь является годовой бюджет. Хотя это неплохой способ следить за деньгами, он создает систему, недостаточно гибкую для адаптации изменений.

Вы может себе представить войну, которая ведется исходя из годового бюджета? Это выглядело бы примерно так: "Извините, полковник, вам придется подождать подкрепления до января. Тогда мы получим деньги по новому бюджету". Проблема здесь - это потерянные возможности.

Результатом запуска вашей программы может стать большая ошибка вашего главного конкурента. Открывающаяся возможность использовать эту ошибку может потребовать серьезного увеличения затрат и усилий. Когда придут деньги из следующего бюджета, может быть уже слишком поздно.

Бороться за долю, а не за прибыль

По мере того, как образуется рынок, вашей задачей номер один должно стать завоевание доминирующей доли рынка. Очень многие компании стремятся получить прибыль еще до того, как они укрепили свои позиции.

Сильной компанию делает не продукт и не услуга, а положение, которое она занимает в сознании потребителя.

Сила Hertz заключается в ее лидирующей позиции, а не в качестве ее услуг по аренде автомобилей. Легче оставаться на вершине, чем взобраться на нее.

Вы можете назвать компанию, которой удалось обогнать лидера? Crest сделала это в области зубной пасты, благодаря печати одобрения Американской ассоциации зубных врачей. Budweiser сделала это в области пива, a Marlboro - в области сигарет. Но это случается очень редко.

Исследование, посвященное 25 лидирующим брэндам с 1923 года, подтверждает это. На сегодняшний день 20 из этих брэндов по-прежнему занимают первое место. Четыре - на втором весте и один - на пятом.

Даже изменения в лидирующей группе происходят довольно редко. Если бы маркетинг был гонкой лошадей, это была бы очень скучная гонка. За 43 года, прошедших после Второй мировой войны было всего одно изменение в лидирующей тройке автомобилестроительных компаний в США.

В 1950 году Ford Motors Company обогнала Chrysler и вышла на второе место. С тех пор порядок General Motors, Ford, Chrysler не менялся. Монотонно, не правда ли?

"Замороженность" маркетинговой гонки, тенденция компаний и брэндов оставаться на своих привычных местах год за годом, приводит к недооценке важности сохранения хорошей лидирующей позиции. Улучшать вашу лидирующую позицию нелегко, но если вы это делаете, то новую позицию удерживать становится немного проще.

Оторваться от основной группы

Если бы маркетинг был скачками, вы бы ясно поняли важность того, чтобы как можно раньше оторваться от основной группы.

Когда Администрация по продуктам и лекарствам (FDA) разрешила продавать ибупрофен, компания American Home Products была уже полностью мобилизована.

Она не только запустила свой препарат на основе ибупрофена, Advil, с массивной рекламной кампанией, но и сделала упреждающие шаги в производственной сфере. Она начала производство препарата, не дожидаясь одобрения FDA.

Если бы препарат не был одобрен, Advil стоимостью на многие миллионы долларов был бы утилизирован бульдозерами. Однако эти усилия не пропали даром. Сегодня Advil - доминирующий брэнд ибупрофена.

Если вы стоите на вершине, убедитесь в том, что рынок знает об этом. Слишком многие компании воспринимают свое лидерство как данность и никогда его не используют. Все чего они этим добиваются, - открытая дверь для конкурентов. Если у вас есть такая возможность - захлопните дверь перед их носом. Америка сочувствует проигравшим, но покупать предпочитает у победителей.

Никогда не финансируйте неудачные продукты за счет продуктов, имеющих успех, что довольно часто происходит в бухгалтериях корпораций, выпускающих несколько продуктов. Это лишает вас возможности выделять дополнительные ресурсы на развитие успеха продуктов-победителей.

Стратегия единого смелого удара, которую вы проводите в жизнь, требует денег, чтобы продолжать набирать обороты. Если вы будете довольствоваться ранним успехом и не будете его развивать, то станете легкой добычей конкурентов.

Потратьте деньги сегодня, этим вы позаботитесь о своем завтра.