3. Методика активизации исполнителей служебной деятельности

Содержание методики активизации исполнителей составляет совокуп­ность выполняемых руководителями взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в несколько блоков:

1) определение совокупности разнообразных стимулов, которые в ти­повых ситуациях способствуют успешному выполнению исполнителями своих должностных обязанностей;

2) изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей;

3) сопоставление личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с существующими системами стимулов;

4) определение содержания необходимых стимулов, достаточных конкретным исполнителям для успешного выполнения должностных обязанностей;

5) создание исполнителям достаточных стимулирующих условий для успешной служебной деятельности.

Определение совокупности разнообразных стимулов, которые в типо­вых ситуациях способствуют успешному выполнению исполнителями сво­их должностных обязанностей, вызывается тем обстоятельством, что разра­батываемые в ходе проектирования систем управления в организационных звеньях различные финансовые документы не содержат всего объема необ­ходимой информации, достаточной для формирования у исполнителей устойчивого интереса к успешной служебной деятельности В них заклю­чена информация о денежном содержании, надбавках за звание, выслугу лет и т.д, но отсутствуют сведения о других достаточно разнообразных стимулах успешной служебной деятельности исполнителей.

Для компенсации пробелов в нормативных документах руководителям рекомендуется больше внимания уделять самостоятельной разработке (и, главное, постоянному применению) систем стимулов, использование кото­рых позволило бы гарантированно активизировать исполнителей. При под-

95

готовке таких систем можно использовать передовой опыт активизации исполнителей в аналогичных организационных звеньях, опираться на тео­ретические разработки проблем стимулирования.

Изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребностей и уст­ремлений конкретных исполнителей производятся на основе всего объема информации, получаемой о них различными способами из разных источни­ков, в частности из бесед с коллегами, друзьями и знакомыми. При этом самую интересную информацию нередко предоставляют лица противопо­ложного пола (женщины о мужчинах и мужчины о женщинах).

Однако незаменимыми являются личные неформальные беседы руко­водителей с исполнителями. В таких беседах руководители обязаны уметь создавать обстановку взаимного доверия и искренности, уважения к ценно­стям, потребностям и устремлениям собеседников. Исполнители ни в коей мере не должны сомневаться в том, что руководители не разгласят содер­жание бесед окружению или не используют его им во вред.

Такие беседы желательно проводить периодически, т.к. личные ценно­сти, жизненные потребности и устремления исполнителей находятся в по­стоянном развитии, и однажды полученная руководителями информация может устареть.

Сопоставление личных ценностей, жизненных потребностей и устрем­лений конкретных исполнителей с различными стимулами требует от руко­водителей внимательного и вдумчивого подхода, который должен быть строго персонализирован. При этом руководителям рекомендуется исполь­зовать в процессах сопоставления всю без исключения имеющуюся в их распоряжении информацию, даже если она является противоречивой и взаимоисключающей. Дело в том, что некоторые исполнители по тем или иным причинам не имеют четких представлений о собственных личных ценностях, жизненных потребностях и устремлениях, не склонны прояс­нить их даже для себя и тем более постоянно на них ориентироваться в личной жизни и служебной деятельности.

Определение содержания необходимых стимулов, достаточных кон­кретным исполнителям для успешного выполнения должностных обязанно­стей, имеет важнейшее значение для последующей практической активиза­ции исполнителей. По этой причине выводы руководителей должны быть продуманными и не иметь жесткого, формального характера. При этом руководителям не стоит впадать в крайности: пытаться использовать всю совокупность имеющихся стимулов или ограничиваться самыми элемен­тарными из их числа.

Создание исполнителям достаточных стимулирующих условий для успешной служебной деятельности осуществляется руководителями путем практической реализации выводов относительно способов стимулирования из системы ранее определенных стимулов. Этими способами стимулирова­ния могут быть: создание положительных впечатлений от первого же зна­комства с организационными звеньями; детальное разъяснение «с первых же шагов» значимости и важности должностных обязанностей; показ воз-

96

можных перспектив продвижения по службе; своевременное и системати­ческое информирование о результатах выполняемой деятельности, в том числе плановых заданий и разовых поручений; однозначная и всесторонняя поддержка даже самой незначительной инициативы; систематическое при­влечение к принятию различных значимых решений; справедливое возна­граждение за результативную и качественную деятельность; применение практики «эластичного» служебного времени; доброжелательное выслуши­вание исполнителей, испытывающих эмоциональное напряжение из-за возникших сложных, трудных и опасных служебных ситуаций, и т.д.