ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

Установление стандартов — это определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочис­ленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы для контроля в каче­стве стандартов, должны обладать двумя важными особенностями: 1) иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена ра­бота; 2) иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стан­дарта контроля, может быть получение прибыли в размере 10 млн руб. в 2000 г. Конкретный критерий — 10 млн руб. — и определенный пери­од времени — один год — называют показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено, для того чтобы достичь поставленных целей. Эти

133

показатели позволяют руководству сопоставить реально сделан­ную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланирован­ных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели — заработать 10 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосред­ственно в числах. Например, повышение морального уровня, рас­сматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодо­леть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно пред­ставить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворен­ности работой. Таким образом, количество увольнений может ис­пользоваться как показатель результативности при выработке стан­дартов в области удовлетворенности работой. Опасность использо­вания косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на косвенные проявле­ния могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Однако даже субъективный показатель при условии, что осознает­ся его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стан­дартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Например, если целью было получить в наступающем году при­быль в размере 10 млн руб. в месяц, а предприятие получило при­быль в размере 9,8 млн руб., то отклонение составит 2%. Это откло- i нение от установленного стандартного уровня незначительно, од­нако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение результа- i тов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды

134

оборудования, используемого для осуществимия контроля, и зат­рат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с воп­росами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, причем такую, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствие долж­ны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, за­вод, производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей продукции, система измере­ний при контроле качества должна быть точной и действовать доста­точно оперативно, чтобы отсортировать брак, прежде чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испыта­ний большую часть своей продукции. Если проводить испытания чрез­мерно часто, то снаряды будут очень дорогими. Поэтому на заводе подвергают полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сдела­ло эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно до­рога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контро­ля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соот­ветствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, по­ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответ­ствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Необходима, кроме того, уверен­ность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, для этой цели должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля — эф­фективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Необходи­мо, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах — это заключительная ста­дия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер ре-

135

шает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают ин­формацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавли­вать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необхо­димости действий.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с уста­новленными стандартами, можно подразделить натри вида.

Ничего не предпринимать следует, если сопоставление факти­ческих результатов со стандартами говорит о том, что установлен­ные цели достигнуты. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установлен­ный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть ра­бот в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с выяснения при­чин этих отклонений с тем, чтобы добиться возвращения органи­зации к верному образу действий.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное измене­ние в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее дей­ствие не создаст дополнительных трудностей.

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и пла­ны оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успеш­но действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но иногда планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересмат­ривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет мо­тивацию персонала.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Отрицательные последствия контроля часто являются побочны­ми результатами его влияния на поведение людей.

Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации обычно знают, что их ошибки

136

и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основа­нием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают теми, где измерения не про­водятся. Поэтому при разработке системы контроля необходимо учитывать рассматриваемый эффект, чтобы направлять сотрудни­ков на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непри­годную информацию. Например, предлагая новый проект, менед­жеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероят­ность получать средства в нужных размерах. Проблема заключается в некомпетентности контролирующих.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

Устанавливайте объективные стандарты, которые восприни­маются сотрудниками. Сотрудники должны чувствовать, что стан­дарты, используемые для оценки деятельности, полно и объек­тивно отражают их работу. Они должны понимать, что стандарты помогают организации в достижении ее целей. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты, испытывать усталость и разо­чарование.

Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была воз­можность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия началь­ства. Общение должно увеличивать вероятность того, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые упущения в его системе.

Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчи­ненных многочисленными формами контроля, поглощающими все их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и краху.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных для них целей.

Вознаграждайте за достижение стандарта, чтобы мотивиро­вать достижение установленных стандартов результативности.