2. Применение управленческих решений

Центральным этапом технологии управления в органах безопасности является применение управленческих решений2. Его содержание составля­ют действия руководителей различных организационных звеньев, которые можно объединить в следующие группы:

1) доведение управленческих решений до сведения соответствующих исполнителей;

2) инструктирование исполнителей в интересах успешного выполне­ния управленческих решений;

3) корректировка управленческих решений в ходе их выполнения со­ответствующими исполнителями.

Доведение управленческих решений до сведения соответствующих исполнителей предполагает прежде всего своевременное, полное и точное их ознакомление с информацией о служебных действиях (мероприятиях), предписанных им для выполнения в ближайшем или отдаленном будущем. При этом передача информации может осуществляться путем непосредст­венного ознакомления исполнителей с определенными собственно управ­ленческими документами, содержащими эти сведениями, а также путем

' Подробнее о разработке вариантов предстоящей деятельности и выборе лучшего из них см, на­пример Венделин А Г Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект — М , 1977, — С. 80—120.

2 Для обозначения данного этапа процессов управления нередко используются термины «реализа­ция управленческих решений», «выполнение управленческих решений», «исполнение управленче­ских решений». Термин «применение управленческих решений» в большей степени соответствует характеру действий руководителей, составляющих содержание этого технологического этапа

62

передачи (пересылки) им устной или письменной информации различными способами.

Устный способ имеет две основные разновидности: в условиях непо­средственных контактов или опосредованных контактов между руководи­телями и исполнителями.

Письменный способ включает пересылку документов по почте, через связников либо тайники, передачу информации по телеграфу, телетайпу или компьютерной сети.

Передача управленческих решений различными способами во многом осложняется постоянным существованием различных барьеров. Барьеры — это разнообразные естественные либо искусственные препятствия, которые руководителям необходимо преодолевать, чтобы передать сведения тем или иным исполнителям.

Основными из них являются пространственные, организационные, профессиональные, психологические и смысловые барьеры.

Поскольку те либо иные из барьеров имеют определенную специфику, то для их преодоления руководителям необходимо применять различные средства. Так, пространственные и организационные барьеры можно пре­одолевать с помощью различных организационных мер, профессиональные и смысловые — путем повышения уровня подготовки исполнителей, а пси­хологические — путем выбора психологически обоснованных форм дове­дения той или иной информации.

Передавая управленческие решения исполнителям, руководителям в некоторых случаях следует тщательно, убедительно и четко разъяснить их смысл и содержание.

Практика свидетельствует, что многие вполне обоснованные решения не выполняются из-за одного и того же обстоятельства: они не были поняты (были неправильно поняты) исполнителями. Этому способствуют три ос­новные причины: а) сложность самих решений или их несовершенная ре­дакция; б) невнимательное отношение исполнителей к уяснению решений;

• в) неспособность исполнителей понять подлинный смысл и содержание решений.

Руководителям необходимо убедиться в правильности восприятия управленческих решений всеми исполнителями. Такая необходимость объ­ясняется тем, что не только по техническим, но и по психологическим при­чинам исполнители не всегда могут сами обратиться к руководителям за разъяснениями и уточнениями. В частности, этому мешают их опасения показаться назойливыми или несообразительными, некомпетентными или : безынициативными, пунктуальными или педантичными.

Иногда передача управленческих решений исполнителям сопровожда­ется их детализацией. Это предопределяется тем обстоятельством, что мно­гие из них содержат лишь общие сведения о целях предстоящих служебных действий. В таких решениях полностью или частично отсутствует инфор-t мация о путях (способах), средствах, месте, времени и других условиях будущей деятельности.

63

Причем формирование таких решений является вполне оправданным. Ведь многим руководителям нередко практически невозможно предусмот­реть специфические условия (особенности) служебных действий конкрет­ных исполнителей. Такая специфика является незначительной с позиций руководителей, но в то же время имеет большое значение и чрезвычайно важна для тех или иных исполнителей.

Кроме того, руководителям следует максимально использовать специ­альные знания, опыт и инициативу исполнителей. Такие знания и опыт исполнителей нередко оказываются уникальными. Вряд ли кто лучше непо­средственных исполнителей знает конкретные условия, в которых предсто­ит выполнять те или иные решения.

Детализация управленческих решений, которые обозначаются терми­ном «общие», заключается в выделении их составных частей, расчленении их на более конкретные элементы — задания (поручения). При этом общие решения расчленяются как бы лавинообразно. Если в начале это было ре­шение, например, начальника органа безопасности, то на заключительной стадии оно может принять вид совокупности заданий отдельным сотрудни­кам тех или иных подразделений. Причем на каждом уровне детализации общими являются решения непосредственных руководителей.

Практика показывает, что детализацию управленческих решений на всех уровнях лучше всего выполнять в письменной форме путем своеоб­разной «росписи» конкретных заданий исполнителям. Это позволяет обна­руживать и устранять ненужное дублирование отдельных служебных дей­ствий, выявлять недомолвки и те детали деятельности, которые якобы сами собой подразумеваются, но о которых некоторые руководители нередко забывают. Кроме того, это создает предпосылки для выявления однотипных и смежных служебных действий, что способствует взаимодействию между отдельными исполнителями.

Детализация управленческих решений во многом совмещается или со­провождается распределением заданий между исполнителями — фактиче­ски их расстановкой. В этом деле руководители должны следовать основ­ному правилу: исполнители подбираются для выполнения заданий, а не задания выделяются для исполнителей.

В ходе распределения заданий руководители должны учитывать соот­ветствующие индивидуальные особенности, знания и умения различных исполнителей. Возникающие сложности обусловлены тем, что руководите­ли, как правило, действуют в рамках организационных звеньев, построение и численность личного состава которых довольно жестко определены орга­низационно-штатными нормативами и инструкциями. Строение и размеры таких звеньев не должны и не могут постоянно изменяться. Однако они должны быть способны выполнять самые разнообразные задания.

В результате руководители обычно могут располагать ограниченным количеством вариантов распределения заданий в рамках существующих организационных звеньев, не пытаясь всякий раз изменить нормативно закрепленные и сложившиеся связи и отношения. Хотя интересы выполне-

64

ния конкретных заданий постоянно порождают необходимость перестанов­ки исполнителей, подключения их к деятельности других звеньев, «авраль­ного» стиля служебных действий, этому препятствуют требования штатной дисциплины, а также необходимость сохранять стабильность организаци­онных звеньев.

Искусство руководителей в том и состоит, чтобы обеспечивать выпол­нение различных заданий, не изменяя строение и состав этих звеньев.

В то же время руководители не должны препятствовать служебному росту перспективных исполнителей.

Инструктирование исполнителей осуществляется руководителями пу­тем четкого и ясного объяснения им всех особенностей передаваемых зада­ний, важности и приоритетности тех или иных целей предстоящих дейст­вий, специфики и сложности способов и приемов их достижения, а также уточнения конкретных сроков и мест выполнения будущих практических действий.

При этом руководителям необходимо добиваться однозначного пони­мания исполнителями того, что они должны выполнять в строгом соответ-; ствии с полученными заданиями, несмотря на возможные изменения усло­вий и возникновение различных трудностей, осложнений либо угроз, а что ! они могут изменять по своему усмотрению и в каких пределах. Как прави-> ло, неизменными являются цели действий исполнителей, иногда — спосо-' бы и приемы, сроки и места выполнения практических действий. .     Руководители всегда должны четко устанавливать для исполнителей ' пределы импровизации.

Кроме того, в процессе инструктажа руководителям необходимо крат-' ко и четко изложить информацию о сложившейся обстановке на участках

служебной деятельности, основных тенденциях и перспективах ее развития ' на ближайшее и отдаленное будущее. Обязательно следует отметить те

основные факторы, которые могут способствовать (препятствовать) выпол-: нению исполнителями заданий. Желательно охарактеризовать несколько : наиболее вероятных вариантов изменений обстановки и дать рекомендации [ относительно действий исполнителей в этих условиях. Нередко руководи-[ тели специально уточняют исполнителей, ответственных за выполнение тех

либо иных заданий, способы и средства поддержания связи с ними и между ; отдельными исполнителями, порядок информирования, взаимного исполь-', зования средств и т.д.

В заключение руководители обязаны дать исчерпывающие, ясные и | однозначные ответы на вопросы отдельных исполнителей. i     Главное заключается в том, чтобы в результате инструктажа руководи-; телями была внесена полная ясность в порядок предстоящих действий ис-| полнителей. Это в определенной степени дает руководителям уверенность в [ том, что исполнители точно знают: кто и что, как и чем, где и когда должны ', действовать.

t     Практика показывает, что инструктирование исполнителей имеет большое значение в деле обеспечения успехов в предстоящей служебной

65

деятельности. Причем оно чаще всего имеет не только желательный, но и обязательный характер для руководителей вне зависимости от того, на­сколько квалифицированны и опытны те или иные исполнители. Квалифи­кация и опыт не смогут компенсировать исполнителям отсутствие исчер­пывающего и четкого представления о многих, каждый раз особенных, деталях реализации различных замыслов руководителей. Хотя квалифика­ция и опыт исполнителей будут способствовать проведению руководителя­ми инструктажа в более сжатые сроки, не останавливаясь на известных и привычных для исполнителей частностях предстоящих действий.

Нередко инструктирование сопровождается либо дополняется под­держкой руководителями исполнителей, тем более если им предстоит вы­полнять сложные или новые задания. Практически могут осуществляться различные виды поддержек: общая и профессиональная, правовая и психо­логическая, этическая и т.д.

К сожалению, иногда в процессе формирования управленческих реше­ний некоторые руководители не учитывают общую и профессиональную, психологическую подготовленность исполнителей, их правовые и другие возможности. В результате в ходе реализации исполнителями решений не спасают положение ни описанные выше усилия руководителей, ни их кате­горические требования, ни настойчивость и огромные усилия исполните­лей. Однако опытные руководители могут найти выход и в таких ситуаци­ях. Речь идет о возможности использования внутренних резервов исполнителей, их морального потенциала. Для этого руководители должны хорошо знать индивидуальные особенности и возможности исполнителей.

Корректировка управленческих решений в ходе их выполнения соот­ветствующими исполнителями заключается во внесении в них руководите­лями тех или иных частных дополнений, поправок, уточнений и изменений.

Такие действия руководителям приходится выполнять довольно часто. Дело в том, что вряд ли в принципе можно сформировать идеальные реше­ния, в которых были бы правильно предусмотрены все детали предстоящей служебной деятельности исполнителей.

Другими причинами корректировки управленческих решений являют­ся их недостаточная обоснованность, недостаточная подготовка исполните­лей к выполнению порученных им заданий, происшедшие изменения в условиях реализации исполнителями заданий, возникшие новые возможно­сти и т.д.

Практика свидетельствует, что руководители должны обязательно и своевременно корректировать решения, если их последовательная реализа­ция исполнителями становится ущербной для самих организационных звеньев. При этом руководители должны как можно быстрее довести до сведения исполнителей информацию о произведенных коррективах

В то же время необходимо помнить, что постоянные корректировки руководителями управленческих решений могут дезорганизовать деятель­ность исполнителей. Нередко твердая позиция руководителей, которые не

66

позволяют вносить изменения даже в недостаточно обоснованные решения, приводит к хорошим результатам.

Искусство руководителей в том и состоит, чтобы не прибегать к из­лишним корректировкам управленческих решений, если без этого можно обойтись, даже при наличии хорошей перспективы.